끝없는 회의와 이메일에도 불구하고 오늘날 비즈니스에서 일을 처리하는 것이 왜 그렇게 어려운지 질문한 적이 있습니까? 결정을 내리는 데 오랜 시간이 걸리면서도 올바른 결정을 내리지 못하는 이유는 무엇입니까? 더 나은 방법이 있어야 한다고 생각들 때가 한두 번이 아닙니다. 많은 조직들은 누가 무엇을 하고 누가 누구에게 보고하는지와 같은 조직도와 결재선을 재설계하여 이러한 문제를 해결합니다. 이러한 과정은 거의 강박적으로 수직적 명령 관계에 초점을 맞추는 경향이 있으며, 경험상 근본적인 문제인 협업 상호 작용의 열악한 설계 및 실행을 거의 해결하지 못합니다.
대부분의 경영진은 무의미한 상호 작용에 너무 많은 시간을 할애하는 경우가 많다고 말합니다.
다가오는 세대에서 승리하려면 진정한 협업에 훨씬 더 집중해야 합니다.
세 가지 중요한 협업 상호 작용
유형별로 분류하고 그에 따라 약간의 변화를 가함으로써 협업 상호 작용을 신속하게 개선할 수 있음을 확인했습니다.
의사 결정: 의사 결정 권한 결정
당신이 결정에 대해 "책임"을 진다는 말을 들었을 때 그것은 당신이 결정할 수 있다는 것을 의미합니까? 당신이 "책임감"이 있다는 말을 듣는다면 당신이 결정권을 행사합니까, 아니면 책임자가 결정합니까? "의논"을 받아야 하는 사람들은 어떻습니까? 때때로 그들은 그들의 의견이 최종 답변에 반영될 것이라는 말을 듣습니다. 그들의 의견이 충분히 고려되지 않았다고 느끼면 결정을 거부할 수 있습니까?
신속하고 고품질의 의사 결정을 위한 핵심 요소 중 하나는 누가 의사 결정을 내리는지 명확히 하는 것입니다. 재생 에너지 회사의 성공 사례를 생각해 보십시오. 책임감과 투명성을 강화하기 위해 회사는 관리자가 직속 부하 직원과 30분간의 "역할 카드" 대화를 개발했습니다. 이 대화의 일부로 관리자는 각 부하 직원에 대한 의사 결정 권한 및 책임 메트릭을 명시적으로 배치했습니다. 결과 역할 명확성은 직원이 더 쉽게 탐색할 수 있게 하고 의사 결정을 가속화하며 훨씬 더 고객 중심적인 의사 결정으로 이어졌습니다.
이러한 변화를 이루려면 누가 목소리를 낼 수는 있지만 투표권이나 거부권은 없는지 모든 사람이 명확히 하도록 해야 합니다. 우리의 연구에 따르면 의사 결정에 더 많은 사람을 참여시키는 것이 종종 도움이 되지만, 그들 모두가 결정자가 되어야 하는 것은 아닙니다. 구현의 어려움을 과소평가하지 마십시오. 모든 사람, 특히 상사와 주요 이해관계자가 결정에 "만족"하도록 하는 것은 위험 회피 본능에 어긋나는 경우가 많습니다. 이러한 변화를 실행하고 유지하려면 진정한 용기와 리더십이 필요합니다.
창의적인 솔루션과 조정: 개방형 혁신
일상적인 작업 세션은 매우 간단합니다. 많은 조직이 어려움을 겪고 있는 것은 솔루션을 식별하고 추진하는 혁신적인 방법을 찾는 것입니다. 팀에게 솔루션을 제시하도록 권한을 부여하는 것보다 팀에게 해야 할 일을 얼마나 자주 지시합니까? 관료주의와 세세한 부분까지 관리하는 방식은 "일을 처리"해야 하는 즉각적인 필요성을 해결할 수 있지만 재앙의 비결입니다. 시장과 고객에 대한 조직의 대응 속도를 늦추고, 리더가 전략적 우선순위에 집중하지 못하게 하고, 직원 몰입도를 떨어뜨립니다. 우리의 연구에 따르면 성공적인 조직의 주요 성공 요인은 직원에게 권한을 부여하고 고품질 코칭 상호 작용에 더 많은 시간을 할애하는 것입니다.
하이얼을 보자. 이 중국 가전제품 제조업체는 사용자, 발명가 및 파트너로 구성된 개방형 에코시스템으로 조직된 각각 10~15명의 직원을 둔 4,000개 이상의 소기업으로 나뉩니다. 이러한 변화는 직원들을 고객을 직접적으로 책임지는 활기찬 기업가로 변화시켰습니다. 하이얼의 소규모 기업은 중심 방향이 거의 없이 자유롭게 형성되고 발전하지만 목표 설정, 내부 계약 및 부서 간 조정에 대한 동일한 접근 방식을 공유합니다. 직원들이 혁신적인 솔루션을 추진할 수 있도록 권한을 부여함으로써 회사는 혁신 공포증에서 기업가 정신으로 탈바꿈했습니다. 2015년 이후 회사의 상장 가전 사업인 Haier Smart Home의 매출은 매년 18% 이상 성장했습니다.
다른 사람에게 권한을 부여한다는 것은 그들을 내버려 두는 것을 의미하지 않습니다. 직관에 반하는 성공적인 권한 부여는 직원을 내버려 두는 것을 의미하지 않습니다. 권한 부여를 위해서는 리더가 직원에게 도구와 적절한 수준의 지도 및 참여를 모두 제공해야 합니다. 리더는 우리가 코치 역할이라고 부르는 역할을 수행해야 합니다. 코치는 사람들에게 무엇을 하라고 지시하는 것이 아니라 지침과 가드레일을 제공하고 책임을 보장하는 동시에 한 걸음 물러서서 다른 사람들이 해결책을 제시하도록 합니다.
Haier는 목표 및 주요 결과(OKR) 및 일반적인 문제 설명을 포함한 다양한 도구를 사용하여 기업 전체에서 가장 중요한 주제에 혁신적인 조직 에너지를 집중시키는 민첩한 작업 방식을 촉진할 수 있었습니다. 모든 회사가 이를 수행할 수 있는 것은 아니며 일부 회사는 엔터프라이즈 민첩성에 대비하지 못할 것입니다. 그러나 모든 조직은 권한이 있는 개인이 내리는 의사 결정의 속도와 품질을 개선하기 위한 조치를 취할 수 있습니다.
심리적 안전의 중요성. 이 여정을 시작할 때 심리적 안전을 면밀히 살펴보십시오. 직원들이 심리적으로 안전하다고 느끼지 않는다면, 지도자와 관리자가 아무리 숙련된 코치라 할지라도 지속적인 에스컬레이션, 문제나 위험 숨기기, 질문하기 두려워하는 등의 무력한 행동을 극복하는 것이 거의 불가능할 것입니다.
고용주는 심리적 안전에 대한 심각한 문제가 표면 아래에 숨어 있음을 나타내는 일반적인 문제를 경계해야 합니다. 자신과 팀에게 다음과 같은 질문을 던져 자신이 기른 심리적 안전의 정도를 테스트해 보십시오. 직원들이 우려 사항이나 반대 의견을 제기할 공간이 있습니까? 실수를 하면 벌을 받을 것이라고 느낍니까? 그들은 위험을 감수하거나 도움을 요청할 수 있다고 생각합니까? 그들은 다른 사람들이 자신을 훼손할 수 있다고 생각합니까? 직원들이 자신의 고유한 기술과 재능에 대해 가치 있다고 느끼나요? 이 중 하나에 대한 대답이 명확한 "예"가 아닌 경우 조직은 팀 내 및 팀 간의 고품질 상호 작용의 기반으로 심리적 안전과 관련성을 개선할 여지가 있습니다.
정보 공유: 목적에 맞는 상호 작용
이러한 시나리오가 친숙하게 들리나요? 매일 회의에 상당한 시간을 보내지만 아무것도 이룬 것이 없다고 느낍니다. 한 회의에서 다른 회의로 옮겨 다니며 오후 7시까지는 스스로 생각하지 않습니다. 동일한 자료가 계속해서 제시되는 일련의 회의에 참석해야 하는 이유가 궁금합니다. 당신은 지쳤습니다.
점점 더 많은 조직이 무자비한 회의 효율성을 추구하고 정보를 공유하기 위해 회의가 정말 필요한지 의문을 제기하는 것이 시급함을 깨닫기 시작했습니다. 실시간 상호 작용은 정보 공유에 유용할 수 있습니다. 특히 정보를 이해하는 데 해석 렌즈가 필요한 경우, 해당 정보가 특히 민감한 경우 또는 리더가 정보를 처리하고 질문할 충분한 시간이 있는지 확인하려는 경우에 유용합니다. 즉, 우리 대부분은 대부분의 회의가 특별히 유용하지 않으며 의도한 목적을 달성하지 못하는 경우가 많다고 말할 것입니다.
우리는 많은 기업들이 집중력과 생산성을 높이기 위해 기본적으로 1시간 회의가 아닌 더 짧은 회의 시간(15~30분)으로 전환하고 있음을 관찰했습니다. 예를 들어, Netflix는 회의 효율성을 획기적으로 개선하기 위해 재설계 노력을 시작하여 엄격하게 통제되는 회의 프로토콜을 만들었습니다. 회의는 30분을 넘을 수 없습니다. 일방적인 정보 공유를 위한 회의는 메모, 팟캐스트 또는 브이로그와 같은 다른 메커니즘을 위해 취소해야 합니다. 참석자가 자료를 미리 검토하고 프레젠테이션을 Q&A로 대체하여 회의 중 양방향 정보 공유가 제한됩니다. 초기 데이터에 따르면 Netflix는 회의 수를 65% 이상 줄일 수 있었고 직원의 85% 이상이 이 접근 방식을 선호합니다.
회의 시간을 희소한 자원으로 만드는 것은 조직에서 정보 공유의 품질과 회의 환경에서 발생하는 다른 유형의 상호 작용을 개선하기 위해 사용하는 또 다른 전략입니다. 일부 기업은 휴무일을 시행하고 있습니다. 일본에서 Microsoft의 "직장 생활 선택 챌린지"는 주 4일 근무제를 도입하여 직원들이 회의에 소요하는 시간을 줄이고 생산성을 40% 향상시켰습니다. 마찬가지로 Shopify는 "수요일 회의 없음"을 사용하여 직원들이 열정을 가진 프로젝트에 시간을 할애하고 창의적 사고를 장려할 수 있도록 합니다. 그리고 Moveline의 제품 팀은 매주 화요일을 "Maker Day"에 바칩니다. 이 날은 회의에 방해받지 않고 복잡한 문제를 만들고 해결할 수 있는 기회입니다.
마지막으로, 회의 참여에는 실제 재정 및 거래 비용이 있기 때문에 누가 참여해야 하는지 고려하지 않고는 회의 범위가 적절하다고 간주할 수 없습니다. 리더는 기업이 금융 자본을 다루는 것처럼 회의에 소요되는 시간을 심각하게 다루어야 합니다. 모든 조직의 모든 리더는 회의에 참석하기 전에 다음과 같은 질문을 해야 합니다.
- 이 회의는 무엇을 위한 것입니까?
- 내 역할은 무엇입니까?
- 실시간 정보 공유를 제한하고 토론 및 의사 결정에 집중함으로써 이 회의를 단축할 수 있습니까?
- 결과에 영향을 미치는 역할이 없다면 회의에 참석하지 말고 대신 이메일을 통해 빠른 업데이트를 받는 것이 좋습니다. 당신이 필수적인 사람이 아니더라도 당신이 없어도 회의는 여전히 성공적일 것입니다(더 그럴 수도 있습니다!).
그것을 시도하고 무슨 일이 일어나는지 보십시오.
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McKinsey&Company, 10 Jan. 2022
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